管理者在进行授权时，需要永远将这句话铭记心中：错误的授权就像放了一块香蕉皮在地上，不是滑到别人，就是跌伤自己。

管理者授权并不意味着员工要承担100%的责任，通常而言，对于员工的过失，管理者至少要担任40%的责任，例如在我们熟知的三国故事中，孔明挥泪斩马谡是典型的错误领导行为。授权也不是弃权，授权并非是要管理者做甩手掌柜，基于不同的工作任务与情境在授权的过程中，管理者需要做好以下三个把控：

事前控制：下达授权任务时要让下属清晰理解任务本身，管理者可以利用4C原则，能够让授权做到：简洁、清晰、重点突出、信息完整。

事中控制：能够及时地了解项目的关键信息及进度，并基于任务的具体情形给予恰当的介入与支持，在介入的过程需要坚持以执行者为主的原则。

事后控制：事后控制的要点其实有两个方面，首先是项目复盘，其次是给予员工足够的信任与肯定，授权是激励员工与发展员工的重要手段之一，目的是让员工能够独当一面，成为胜任型人才，管理者可以适时利用反馈技巧。

那么管理者者在授权过程中应该把握怎样的原则，以适度地掌握授权的火候，让授权既能保证项目进度，又能锻炼下属并起到激励的作用呢？权利金字塔与风险分析矩阵可以很好滴回答这一问题：

在上图中，我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的，下属的权力又是如何逐步上升的。

第一个层次是控制层：管理者保留绝大多数的权力在这一层次上。管理者分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示经理，下属没有得到任何权力。

第二个层次是监督层：下属行动前应该得到经理的批准。在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定、批准、监督和反馈，下属有了初步的权力，但受到了经理的监控。

第三个层次是把控层：下 属可以自取方法，定期向上级报告。这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向直接管理者报告工作进度，管理者从监控变成把控 的角色。这个层次是支持式的，在作决策之前经常采用民主集中制进行充分地讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控，过度让下属滥用 权力。

第四个层次是授权层：下属不需要经常向主管报告，这一层次的授权更充分，员工已经能够成为胜任型员工。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作，所以这个层次是授权式的。

授权的工作内容可以进行如下四种类型的划分，领导者可以根据具体情况予以不同方式的授权。

1、低风险-常规的工作

这种工作可以充分授权，包括了重复性的工作、公司日常工作等；

2、高风险-常规性的工作

这种工作也可以授权，但在授权之前要制定辅导计划、进行必要技能辅导，管理者还要加强监督的过程和提供反馈，例如需要部门技术能力解决的问题、跟进项目的费用、以公司身份出席会议等。

3、低风险-挑战性工作

这 种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以适当放宽授权。但因为下属碰到挑战性工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培 训和教练辅导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训，例如策划组 织员工参与公司尾牙。

4、高风险-挑战性的工作

这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。管理者也应该能根据实际的情况去划分工作的轻重类别。

那有人会问，什么是高风险？高风险是不是一定就会涉及财务问题呢？答案是否定的，高风险的情一般况包括六种情形：

• 重大计划

• 人事问题

• 重大财务问题

• 内部纠纷与激励

• 时间紧急问题

• 没有合适的人选

总结：在不同的企业、不同的发展阶段和不同的员工身上，授权也要采取不同的方式，授权不能一步就到达最高层级，关键是管理者在心态与管理方法上要进行转变，对下属存在怀疑，对下属缺乏指导，担心下属成长过快威胁自己，都是许多管理者不愿意授权的原因。

欢迎登陆北京大学总裁培训官网，这里汇聚着中国优秀的企业家，政治家等，是您学习失业一流管理知识与结实高层人脉的平台，如果想咨询北京大学工商管理、北京大学博雅领袖、北京大学首席产业投资人（LP）、北京大学女性学堂，请您可直接进行在线咨询，也可电话联系招办负责人：苏老师15600282713 ！在线QQ：1473679870 请注意认准：2014年本校（官方）唯一报名处！