CFO顾名思义首席财务官，CFO要处理企业核心财务数据的各种报表，制订各种预算，太多繁杂的电子报表令他们头痛不已。此外，他们还是CPO(首席绩效官)绝大部分的CFO不得不将37%的时间用在绩效管理上(业务单元或企业级)。最不能掉以轻心的还是风险管理，而且对内对外的报告都需要严格把控，稍有差池，后果很严重。

如何让CFO及其带领的财务部门成为提升绩效和推进企业增长的重要力量?“工欲善其事，必先利其器”，CFO除了改变思路，还需要借助有效的管理平台。在以“析·卓见·财富”为主题的“2012IBM财务论坛”上，CFO们发现了有可能让自己不再疲于应付电子报表、绩效管理、风险控制的产品，IBM业务分析软件产品家族就提供了这样的可能性。

CFO该放弃什么

 “当今企业在财务管理中用到的流程和技术，通常是老气横秋的技术，多数是上世纪20年代发明的技术，如上世纪20年代由麦肯锡发明的年度预算流程。”IBM业务分析市场战略全球最佳实践负责人毫不留情地指出这一点，“大部分企业仍在手动生成财务文档和报告，耗时、数据不准确、审计线索缺失、流程和信息访问管理不力等问题很难避免。”

美国最佳实务研究和定量分析顶尖机构CFO执行委员会2011年的调查结果显示，以财务团队的时间和精力分配而言，搜集和验证数据占47%，管理流程占30%，而理应最核心的增值分析只占23%。表现在工作时间上就是，财务人员周一周二找数据，周三周四整理数据，周五分析数据，还没发掘出足够的价值，新的一周来了，又一个这样的轮回也来了。

根据其多年企业研究的经验，著名财经作家表示，每一个超过120行的电子表格(尤其是在预测、预算和报告中的)有90%的概率会出错。CFO花大力气啃下一大堆繁殖力惊人却难于控制的电子报表却白费力气，这很令人沮丧。年度预算的概念已经过时，因为用滚动规划的方式可以对短中期，或者对于今后六个季度，可以在市场环境变化加快的今天进行更为有效的规划。过于长的报告周期是效率低下的表现，三天以内做出报表才是可取的。

与时俱进不应该只是一句口号，CFO不得不承认造成现状的原因是前瞻理念和核心技术的缺失。

穷则思变，CFO已经意识到了问题的严重性2011年，65%的CFO将商业智能、分析和绩效管理视为公司重要的年度技术计划。

放弃旧的企业规划、预算和分析，内外部报告流程，企业治理、风险和合规性管理就意味着改变低绩效的现状。

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